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中国茶营销(十六):茶叶品牌的零售基因

2019-04-04 访问量: 28 茶礼仪网

中国茶营销(十六):茶叶品牌的零售基因

苦熬与沦落

茶叶渠道品牌与产品品牌是中国茶叶营销的两大对象。从茶叶现状看,实现初步规模化的茶叶品牌,大部分是渠道品牌,如天福、吴裕泰、八马等,产品品牌很少,竹叶青是此类品牌的代表。

茶企纠结在单一品类/品种品牌零售店单店营业额低与不得不沦为渠道品牌的纠结之中。沦为渠道品牌,意味着丧失成为品类代表或领导品牌的机会,坚持单一品类或品种,零售店又很难提升营业额,单店的可持续发展或生存都会困难,何谈品牌建立?

苦熬还是沦落?现状的答案不言而喻。有没有第三条道路?让我们回归茶叶消费的特性及零售本质,探讨茶叶零售品牌模式的现状与创新(本文不包含网购渠道及品牌)。

茶叶是物品,只能按照各种SKU(标准存货单位)的倍数进行售卖,主要有两大类形态:散茶以一两50g为最小售卖单位,或独立包装(普洱饼、砖)、小包装(4-8g/袋)组合。无论茶叶企业走产品品牌还是渠道品牌的道路,原叶茶只有这两种售卖形态。因此,要塑造茶叶品牌,必须从破解茶叶零售问题找到落脚点与突破口。

熟客型与新客型

零售有零售的规则与规律。因循于传统的企业,往往缺乏从零售本质角度的市场洞察。

中国零售业的发展轨迹是:20年前(1991年前后),有大工业,没有大流通;15年前(1996—2001年),有大企业,没有大零售;10年前(2002-2007年),大零售主宰大企业;5年前(2007年起),网购挑战实体大零售。这是中国消费品零售的主流渠道及其演化趋势。

中国茶叶却是游离在这个主流渠道之外的消费类商品,也是茶叶“消费品化”程度低、毛茶散货交易占主导地位的原因,中国茶叶的零售并未破局——现代零售及其技术还没有“改造”传统的茶叶零售形态(业态+技术)。

茶叶渠道品牌(本文渠道品牌指连锁类零售品牌,下同)有以下六种形态:

1、品类渠道品牌:大益、七彩云南、八马、华祥苑等,普洱茶武夷岩茶金骏眉等的热炒,带动了单一品类连锁品牌的崛起;

2、品种渠道品牌:黄山毛峰集团、安溪铁观音集团(凤山)、祁门红茶集团等单一品种的渠道品牌;

3、产品渠道品牌:以竹叶青为典型代表,门店补充产品以茶器、食品(如月饼等)等为主,不销售非竹叶青的其他茶品种;

4、综合性渠道品牌:吴裕泰、天福等,一个品类或品种为主,多品类并存;

5、单体茶叶店:六大茶类都有涉及,以售卖当地消费品种为主或茶农直销的非连锁单体店。

6、茶叶市场、茶城里的铺位:综合性茶叶集散(批销)商业地产,北京马连道茶城、广州芳村茶叶市场、贵阳花果园(太升)茶叶市场等。

现有的茶叶零售形态,意味着茶叶消费者(单位采购、送礼除外)必然被归入两类:品类(含品种、产品)茶的粉丝或习惯性购买,都是熟客型购买——这就是中国茶的战略困境在零售层面的表现,即现有茶叶品牌的零售基因:茶叶变成了小众的、熟客的消费品,而不是大众的、新客的消费品。

在这种零售基因驱动下,再积极的政府扶持、再大的上游投资、再敢砸钱的代言人与品牌传播、再忠诚的茶客拥趸,都不能改变中国茶叶消费或趋向萎缩(年轻人茶叶消费频次低),或趋向畸形(天价茶),或停留在小众的宿命,连锁专卖店也必然是一个无法聚沙成塔、靠水平增长驱动的“沙漏”。

死结

这两种消费品有什么差异?拿几种消费品的零售形态做比较就能明白:

中国茶营销(十六):茶叶品牌的零售基因

零售五要素必须建立“协同互馈”而不是“相互背反”的关系,才能形成可持续的零售形态,并诞生规模化的品牌:

人流量、随机性、周转率与客单价、毛利率的关系,决定着零售形态(种类与密度)。前三者越高,则零售店的形态就越丰富,反之,零售形态就比较单一。前三者是零售额决定因素,后两者是盈利率决定因素,零售总体来说是先做流水后求盈利。

所以,流水不大的零售,客单价与毛利率必须高,否则难以为继;如果五项指标都高,那就是黄金零售商品。

最好的零售形态是什么?百丽代表的女性消费;最不好的零售是什么?男鞋。

家电、数码为何不如女鞋?随机性与周转率两项指标相对较差;食品的前三因素高,抵消了后两因素的较低,故而零售形态最丰富。

零食为何能从食品里独立出来变成一个可以连锁的品类?

零食有高随机性,来伊份袋装价格散装卖的产品策略,满足了零食随机性搭配的便利性,密集开店策略(商圈店、街边店、社区店),改变了连锁店人流不足的劣势。

明白了上述零食的本质,再来看茶叶零售的状况,就很清楚茶叶零售的问题所在:人流量低,必须追求客单价与高毛利;但客单价、毛利高,意味着顾客的随机性差,加上周转率低,对毛利需求会更大;随机性差及单店营收低,零售店无法进入高质量量商圈,人流量更加少,必然退化为靠熟客(包括团购)维持——茶叶零售的一切怪相、陋习,皆因于此。

天福茗茶为何成为中国茶叶零售最好的品牌?三板斧:傍大款(与家乐福同步开店)、平价为主、起步早。如今这三个因素都不再具备,后发品牌已没有时间的先机,渠道门槛很高。

七彩云南曾在高档商圈开店,很快铩羽而归,没有人流量与营收,高档商圈开店必然亏损。大部分连锁加盟店选择街边店、社区店,人流量与营收依然较低,靠着高毛利,勉强维持。

显然,现有的茶叶零售形态皆陷入“零售要素背反”的“死结”之中。

破局

本文只能提示破局三原则:

第一原则是解决《中国茶营销》系列反复论证的“茶叶的消费品化”问题。

第二原则是深刻认识零售的本质,即本文提出的零售五要素之间的逻辑关系。

第三原则是在产品形态、零售业态、零售技术三者之间选择适合自己品牌的零售商业模式。

变轨新生还是继续沉沦?这个哈姆雷特式问题,需要茶企自己去选择。

文/史贤龙(上海博纳睿成营销管理咨询公司创始人、董事长)

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